我管理著幾盤業務，下屬絕大部分都具學士學位程度，主修科也和我不一樣。不知從什麼時候開始，我發現自己在很多情況之下，變成了下屬的學生。
今天我，半宅職薯，就和大家分享激發團隊為組織帶來突破的技巧。
由上而下的管理思維
由上而下的管理思維大概是這樣的：高層給指示，中層做監督，前線負責執行。下屬如有疑問，便向上請示。
這種管理方式有一個好處，就是上行下效，整體執行力高，特別適合一些以專業經驗為主導的行業。
但這種管理方式的大前提是：高層必須能力高強，而且精力旺盛，能夠全盤指揮整個運作。
但這究竟也是它的弱點：高層容易因過勞而掛萬漏一，或者給予錯誤指示，帶領團隊衝向掘頭巷。
另一方面，由於前線人員在中高層人員嚴密監督下辦事，容易感覺自己只是一粒齒輪，繼而缺乏工作滿足感。
在職場打滾幾年，大家會開始對何謂「好上司」有不同的看法：究竟是笑面迎人，從不罵人的為之好上司？對下屬關顧體貼，重視下屬福利的為之好上司？抑或是具大將之風，英明果斷卻又要求嚴格的為之好上司呢？
半宅職薯便認為，對於下屬而言，能夠讓下屬成長的就是好上司。
很多做上司的都混淆了自己的角色，把自己看成是下屬的一份子，繼而和下屬比較個人能力，爭一日之長短。例如把下屬嘔心瀝血準備的paper打一個大交叉，然後親自操刀重寫一份，再拿來和下屬的原文比較，以顯示自己作品的高質素。這種做法，作為上司的固然可以證明自己比下屬更有能力，為自己帶來一種莫名的滿足感，但這種滿足感其實是建基於下屬的失敗感之上的。
謙信講起一個故事，是他以前在一所私校任職的經歷，目睹一個無能校長領導學校走向沒落的往事。
該學校由一個歷史悠久的慈善團體籌辦，是一所私校，專營高中，在以往仍設高考的年頭，開辦中四至七課程，學生來源眾多，包括中五、中七重讀生、中六轉校生、中五畢業後工作再返校園的學生等，後來學制改變，高中改為三年，廢除預科，全港學生不會經歷會考這個篩選的關卡，高中私校的生源必然驟減，辦學團體急謀對策。
適逢當時該學校的原任校長獲辦學團體調任，開發其他事務，於是擢升一個訓導組出身的主任擔任校長，由於他上任後躊躇滿志，一心建功立業，姑且稱他為立功校長。立功校長本來也勤懇辦事，與他人絕少轇轕，一獲任命為校長，有好些人竟簇擁著他，圍繞他團團轉，一時在他面前博表現望得青睞，一時辣手執行他未宣佈的政策。立功校長及上述「衛星老師」形成一個管治集團，其他不在這圈內的老師則成為被管治的對象，而不似共事的夥伴。有些歷史科教師看透這種管治路數，又有些國文科老師胸懷士人傲骨，不論言行都不跟從統治集團的指使，被標籤成「東林黨人」，輕則漠視他們的貢獻、挑剔他們的瑕疵，重則排擠他們，找機會打壓。立功校長明知自己只能倚仗身旁只屬少數的啦啦隊助陣，服眾能力始終低下，但沒有更好的辦法，於是以更強硬、高壓的手段管理，靠制度賦予的力量逼使同事順從。
我很喜歡和不同行業人士交流，了解各行各業生態。我留意到一個狀況，就是不少公司都聘請不到「正常」的新人加入。那麼怎樣才叫「正常」，怎樣才叫「不正常」呢？今次半宅職薯就和大家一起討論。
不同年代的「正常」
較為年輕的讀者可能不知道，90年代中期，有「朝九晚五」這一個名詞的。即時說，早上九時上班，下午五時下班（天還未黑啊！）。這是那個年代的「正常」。
但到了90年代尾金融風暴至2003年沙士那幾年，職場又出現一個新名詞，叫做「共渡時艱」。即是說，打工仔人工不變（甚至低一點），但工作量卻大幅增加。習慣性地OT，這是那個年代開始的「正常」。
到了2010年代，高等教育已相當普及，大學生由90年代的半個天之驕子，變成2010年代的職場入場門檻。出現過往中學生能應付的工作，卻被一大批大學生去爭的狀況。這是當時的「正常」。
近日，NOW新聞台記者在記者會中向政府官員問了一個不久前立法會議員提出過的問題，大意是「中央人民政府派遣醫療專員來港協助，若遇事故，可如何投訴？」疫症肆虐，香港正值危急存亡之秋，得蒙祖國救援，即使上海、深圳一類重鎮也遭逢新一波疫症爆發，被逼封城，仍不惜調派雷霆救兵，「有一種抱負叫赴港」，相信全港無一人不能感受這份浩瀚恩情，繼而古道熱腸，感動流涕的。古代有文人謂：「讀諸葛亮《出師表》不墮淚者不忠，讀李密《陳情表》不墮淚者不孝，讀韓愈《祭十二郎文》不墮淚者不慈。」當今新聞界幾經潔淨過後，社會上當然沒有不忠不孝不慈之徒，所報道的新聞怎不能撼動萬千港人心扉？在這境泰民安的狀況下，天下事只剩抗疫，豈料新聞界仍生事端。
原來有關記者的問題惹來部分人不滿，認為這種提問貶抑援港救兵的高風亮節，NOW新聞台迅即發聲明致歉，有代記者收回問題之勢。此後有一段新聞部會議的錄音流出，內有主管陳鐵彪對事件的看法，撇開政治問題不談，單論管理層與員工的關係，也可見現在很多機構管理的問題，有關問題煎熬有志務正業的工作者。
因為最近常收到IG上的問題，而有了這篇貼文：
「你一次做這麼多事，怎麼管理時間的，」
「一下做這個，一下做那個，不會很沒進度嗎，」
「可以分享伊森怎麼做時間管理的嗎，」
回想起來，我是讀了很多不同的書中對「時間管理」各有不一樣的觀點跟方法論，久而久之，我也運用了以下三種我最上手的方法，成了我安排事情的步驟，為了寫這篇特別取個名字：３２１法則
▌將事情分成３大類：想做的事、應該做的事、正在做的事，並詳細地列出來（今天的重點）
▌將事情依照２象限：「重要、不重要」＋「緊急、不緊急」，將上述的事件通通擺進這個象限裡
▌每次只做１件事原則：事件衝突永遠存在、時間永遠不夠用＝累了就不要硬塞事情
因為內容非常多，今天只針對最重要的「分類」這件事提供我的範例。這些方法論是我個人的經驗拼湊而成，對剛開始管理時間的人來說，先使用單一項工具應該就可以了；
→ 更重要的是「去做」
我一向認為帶人是一種藝術。每一位員工都有自己的思想，要是硬性要求他們服從，在這個年代只會弄得雞飛狗走。
今天半宅職薯就和大家分享三個小故事，和大家探討當中的帶人藝術。
遺失文件事件
話說近期多了WFH，同事都會帶文件回家處理。有一天，公司發現遺失了一份有客戶簽名的文件，找遍全個辦公室都找不到。
經營社群不是單純的曝光自己所有日常生活
而是要透過篩選性地發文
將自己營造出一個你想要呈現的狀態
「可是我只是一般人為什麼需要經營社群？」
：當然需要！
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透過經營社群大致的列出五個重點
1 ）日常紀錄
2 ）關注話題時事
當然生活日常的紀錄與藉由社群來關注時事
這個是一個非常COMMON SENSE的認知
3 ）強化社交鏈
直至2020年的調查
臺灣社群軟體的普及率已經高達了80.1％
不使用社群軟體也被視為落伍的象徵
透過使用社群也能作為社交鏈強化的一個作用
4 ）培養行銷思維
藉由發佈貼文
你會越來越學習到你該如何操作口吻或是內容
而達到話題以及關注感的同時
當一個人由小薯爬升至中高層，工作由實務執行變成行政，很多時只會記得自己當小薯時怎樣怎樣高效能，卻忘記實務執行的難度。
今天半宅職薯就和大家分享，五句上司瞬間撻著小薯的說話。
上司：
「這些申請不是上網撳幾粒掣便可以處理的嗎？為什麼搞了半日還未搞好？」
秘書仔心聲：
老細！你看的是步驟經過簡化的宣傳片，當然以為真的撳幾粒掣便可以搞妥啦！但在實際操作的時候，不是程式有bug，便是當我輸入所有資料之後，突然間撳錯一粒掣又要重頭再輸入。而最慘的地方，就是熱線電話永遠沒有一個真人接聽，搞一天便可以完成已經超高效率了。
上司：
「我叫你在網站加一粒掣，為什麼一個星期也做不好？」
IT仔心聲：
老細！我想告訴你，當一個人對IT無知到一個點，便會以為加一粒掣就好像用小畫家畫上去一樣容易。你知不知道網站往往牽一髮動全身，解釋你又無興趣聽，只是懂得催促，你想攞我命嗎？
上司：
「我叫你print一份文件，撳一粒掣便搞妥啦！為什麼搞兩個小時還搞不好？」
文員仔心聲：
直至今時今日，仍然有不少老細高層崇尚科學管理，認為這都是「先進」的管理方法。但是我可以肯定的說，這套所謂「先進」的管理方法，對著重創意的輕資產企業已屬過時。
先簡短重溫科學管理
科學管理源自19世紀末期的西方世界，著重工作流程標準化、系統化、專業分工，抽起人性和感情，以達到最高的生產效能。
家庭式管理
我這裏所指的「家庭式管理」，並不是排除血緣關係以外人士的家族式管理，而是指把員工當成一家人一樣，著重感情、著重關係、著重合作、著重共同理念和目標的管理方式。
時移世易，概念大倒轉
昔日行之有效的科學管理，一度被視為「先進」的管理概念；而在差不多的年代，家庭式管理卻被視為「古舊」。
但對於今時今日著重創意、玩品牌管理、玩輕資產的新企業來說，昔日的科學管理已經變成最古舊的管理方式，取而代之的，就是一度被視為「古舊」的家庭式管理。
家庭式管理最適合先進企業
看到這裏，大家可能會覺得一頭霧水：為什麼科學管理會變成古舊，家庭式管理又會變成先進呢？
在這裏先談談先進企業的特色
玩輕資產的先進企業，著重的是創意、先進知識等無形資產。在這些輕資產企業工作的員工，最有價值的產出並不是勞力，而是意念。而意念，就是這時代最具有價值的東西。