书评-《正效益模式》：从内启动ESG转型的全方位行动路径，要如何做起？
正效益模式：从内启动ESG转型的全方位行动路径，拥抱更多元的伙伴关系，培养永续成长的韧性
Net Positive How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take
作者：保罗．波曼、安德鲁．温斯顿
译者：吴慕书
出版社：天下杂志
出版日：2023/04/27
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本书的作者之一：保罗·波曼，曾任职联合利华执行长10年，任期内将股东的总报酬率增长3倍，这次有幸参与玉山银行举办的「2024国际大师论坛」听见本人亲自分享这本《正效益模式》中的概念，而在尚未有任何了解主题之前，一般的读者可能很难想像，这种让人称羡的高成长，竟然来自「ESG」也就是企业永续经营(「环境保护（Environment）」、「社会责任（Social）」与「公司治理（Governance）」)为优先的思考策略...
何谓「正效益模式(net positive)」？
有别于当我们提到「一间公司成功的要诀是什么」时，第一个想到的是「赚钱」，强调ESG以及致力于企业永续经营的联合利华，将企业价值的重心放在「永续」二字。有如书中引用「现代管理学之父-彼得·杜拉克(Peter Drucker)」所说：
获利之于企业就像氧气之于人类。如果得到不够多就甭玩了。但若你把人生和呼吸划上等号，那就真的画错重点。
简言之，「获利」或「赚钱」不该是「企业的目的」，而是「企业成立的前提以及基本要求」，但一间企业存在的「责任」以及「价值」，应该是它能给予社会、雇员、环境带来怎样的正向效益，而这也就说明了本书为什么叫做《正效益模式》，因为以保罗．波曼及联合利华的标准，光是达到「零损害」并不足以达到改善环境的结论，顶多仅获得「无害」的基本标准。反倒是企业必须超越0的交界点，进入「正值区域」才真正的可以把好处带给社会。但这要怎么做到？或者，说现实一点，不做到、做不到，又如何呢？
ESG成为当今趋势，为什么？
本书想当然耳给出了许多现实生活中专注于ESG的企业的例子，这里就根据我消化的内容，以自己的语言分享，其实，这个标题即是解答，为什么ESG?因为这是趋势，如果站在企业为了市场关注度而作出回应的角度，永续发展必然是未来热门讨论的焦点。而若要分析趋势，可以回到《行销5.0》一书的概念，越来越多的年轻族群，因为网路、科技发展的缘故，他们的价值观从单纯的「获利」、「赚钱」转向成：环境、自我，这样的观点转换，不只是影响到消费行为如：哪些企业是真正在意弱势族群？不会造成环境污染等。另一方面，也深切地影响著他们对于职场环境的选择，像是：这间企业是否符合人权？是否合法？以及「我是否认同这间公司的理念」。因此，即便年轻一代未必已经全盘接管但他们也将会是下一代的接班人，无论是大型跨国企业、本地的中小型企业...，将有一天，也会面对这个日益强大的族群，加上科技的传递速度飞快，固守旧有思维的企业也会加速被淘汰...。
而站在「环境层面」，与其问为什么要做ESG，不如问：为什么要「不」做？人类迅速的发展、环境破坏快速攀升，除非我们每一个人都希望人类消失在自己这一代，不然，永续发展的终极目标，不就是让地球可以活下去、让环境不被破坏、让下一代还能保有一个绿色地球？也因为这样的目标，所谓的「正效益模式」讲求的不是「零损害」，是「创造正向效益」，因为我们已经对地球造成伤害，现在要做的是：恢复一些我们已经损害的部分，让受伤的地方止血还不够，还要让伤口逐步复原。
正效益模式真的有可能吗？
不过，真的有可能让企业的损害归零，甚至转正吗？本书教导领导者的是从内而外的审视，这其中便包含认清自己的「利害关系人」，例如：过往的观念里，企业需要为「股东」负责，但股东在意的事情也许往往跟获利的高低有关，但「消费者」呢？「雇员」呢？难道这些消费者的想法及意见不是该真正被听进去且促进改革发生吗？言及至此，本书其实也提到了《系统思考》的概念，回到本篇文章的开宗明义：保罗·波曼在任职的10年让股东的总报酬率增长3倍。也就是说，所谓的正效益模式确实能带来收益，但它必须是「长远的规划」，而不是为了眼前利益，在「系统化思维中」，必须要有「存量」的观念，也就是说：
存量的改变是「需要时间」的！存量就像是一个缓冲的空间，就好比河川中间的水库一般，当流出量变大时，水库不会马上见底，而当流入量增大，水库也不可能马上满水位…也就是说，过往我们想要「对症下药」的「急迫问题」，往往不可能马上被解决，这种立刻要看到成效的「政策」，几乎可以认定是「错误的政策」，在一个有存量的系统里，改变不会马上发生。
以上的系统化思维，造就的是许多「实际上有正向效益」的决策，在决策后的短期内，看起来貌似会是「反直觉的」，而若公司在每个决定都需要向股东交代且短时间内就要验证成果，那长远的改变几乎不可能发生。书中的许多举例也确实在我阅读的当下瞠目结舌，如Patagonia推出的「别买这件衣服」的Campaign，正是直接告诉自己的消费者：制作一件衣服需要多少的碳排放，因此购买者应深思是否真有需要。以及一些连锁卖场因为意识到枪枝泛滥的问题，果断放弃贩售枪枝，虽在一开始惹恼目标消费者，却在后期获得正向的收益。阅读本书时，有一段话也让我深受启发：
...长期好处可能以让人意外的方式现身。在1990年代印尼的抗议活动期间，暴民焚烧并抢劫许多工厂，却独独放过联合利华的厂房设施。当时联合利华的印尼总经理请教其中一位军队首领何以如此。他说：「很简单。你们照顾自己的员工和社区。我们不需要出动军队保护你们的建筑物。社区自然会保护你们。」
也许，选择给予当地员工较好的福利代表的是更高的支出，却也可能因为此而获得更佳忠实、更愿意付出的员工(事实上，培训新进员工的成本高，且在缺工严重的后疫情时代，如何留住员工也是一个重要课题)，而在上述的例子中，这项选择甚至减少了公司以及工厂的损失。
Top down or Bottom up？
将画面拉回到2024年4月23日在台北国际会议中心(TICC)举办的「2024国际大师论坛」现场，本场活动的与谈嘉宾找来了：玉山金控董事长-黄男州、台积公司人力资源资深副总经理-何丽梅、台湾大学产学发展副院长-谢明慧，以台湾企业、台湾市场的角度与大师对谈，其中，何丽梅副总经理提到的「Top down or bottom up(从上到下的改变？还是从下到上的做法？)」正好说明了「正效益模式」要完整执行的真正重点，其一，企业要有明确且远大的目标，如联合利华的永续活计划：改善10+亿人的健康和福祉、环境冲击减少一半、改善数百万人口的生计。并且要根据这些目标去订定可执行的策略，然而，这并不代表企业仅需要由上而下的布达，由下而上的沟通，则是网罗一群认同公司理念的雇员，且根据各部门的能力，以公司的最高宗旨为目标，提出各自的解决方案，就如黄男州董事长说到的永续信用卡等方案，就是来自于玉山金控的大方向底下，信用卡部门提出的策略方案。而最后，除了上下一心，谢明慧教授也提到另一个策略订制观点：inside out or outside in? 而这回到消费者与企业的关系，如何在获利以及获得消费者认同之间取得平衡，亦是正效益模式的考虑重点。
身为一介雇员，与我何干？
论坛参加了、书也读了，下一个问题便是：若今天我不是决策者、不是公司的老板，ESG或者是「正效益模式」是否就与我无关呢？关于「谁的责任」，在2024国际大师论坛的会场也有雷同的问题，与会中，有人发问：「台湾的中小企业要怎么做到『正效益模式』呢？」没错！乍看之下，能做出「有感改变」的，似乎只有制造商、大型企业，才能挑选自己想要的合作客户、以及修正商品制造的流程，但台湾经济的中流砥柱，很多是中小企业、代理商，相比之下，这些企业也许没有太多的决定权，要怎么做到永续呢？然而，千万别忘记，ESG所包含的不仅仅只是环境永续、创造良好的职场环境也是一条获得顾客认同之路，就好比公司是否比照劳基法办理？还是总是搞小动作把员工的权益偷斤减两？又或者身为主管、中阶领导者，要如何创造自由、健康的工作环境？再将这个主题回到「个人」，尽管我们多数人都是领薪水的员工，但我们也是消费者、也代表著一个族群的特性，在了解ESG以后，我们更应该擦亮双眼，在选择品牌时更加留意品牌的价值是否与自己、与环境永续相辅，在面对职场，则仔细端详内心的明镜，观察企业的价值映照在自我上是否相辅，《正效益模式》在短期来看，似乎不明了与雇员何干，但它所牵动的是整个人类族群是否往更加永续的方向前进，又怎么会与我们无关呢？
结语：世界的趋势就在眼前，企业主、雇员选择抓住？还是不屑一顾？
我喜欢保罗．波曼在论坛上说的一段总结，翻译成中文大致如下：
坐在下面的你们是幸运的，因为你(我)们或许是社会上比较成功的那10%的人，你们受到良好的教育、有稳定的收入，因此，我们要为剩下的90%的人付出，我们要把我们能做的事情分享出去，让整个族群一起更好。
虽然我并非企业的执行长、公司的老板，但坐在台下的自己在听到这段话时，也深感到万般幸运，我们是有能力的人，应该要想著自己的能力如何让更多人一起更好，诚如马克吐温所说：「人生因为有两个时刻而有意义，一个是出生的那一刻、另一个，则是知道自己为何而生的那一刻。」以这段话作结，是因为尽管结语的标题是问句，但问题的答案依旧不辩自明，无论是企业还是个人，我们都置身其中，没有人可以对此不屑一顾，因为我们在谈的不是一个企业的事、也不是一个国家的事，而是我们生活的地球、一个名为人类的族群，每一个人，都得为世界做点什么，而「企业」只是一个载体，所谓的获利，则是获得人类的最大利益。
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