从核弹到职场专案：当「做得到」不等于「应该做」

当老板问你：「呢个项目做唔做到？」

——柏拉图、牛顿，同每一个打工仔嘅核弹时刻

你应该试过呢种场景。

会议室入面灯光有少少白得刺眼，老板将最后一页简报打开，上面写住未来三年转型蓝图。数字好靓，市场分析好宏大，成个世界好似已经准备好迎接你哋嘅产品。然后佢停一停，望住你，语气唔算压迫，但你知𠮶句说话一定会嚟。

「你觉得，做唔做到？」

𠮶一刻，表面上系问技术可行性，实际上问嘅系判断力。你唔系单纯回答一个专案能否落地，而系回答一个更深层嘅问题：当一件事「可以」发生，我哋系咪就「应该」推动佢发生？

1945 年 7 月 16 日，新墨西哥州沙漠，Trinity 试爆成功。人类证明咗核裂变可以形成可控嘅链式反应，理论推导同工程技术完全对得上。奥本海默后来引用《薄伽梵歌》嘅句子，形容「那道光如同一千个太阳同时升起」。科学层面嚟讲，𠮶一刻系成功；文明层面嚟讲，𠮶一刻系转折。因为人类终于知道自己做得到，但同时亦开始承担「做得到之后」嘅世界。

职场其实无咁戏剧性，但逻辑一样。

柏拉图式冲动：唔试，永远留喺洞穴

柏拉图喺《理想国》讲过洞穴寓言，人类被锁喺洞穴，只能看到墙上影子，真正嘅知识系走出去见到太阳。呢个寓言本质上讲嘅系：知识值得追求，因为唔理解，就永远活喺假象入面。

放喺工作环境，其实好容易理解。市场变紧、技术变紧、竞争者变紧，如果你因为风险而完全拒绝探索，你就永远只系跟住旧模式生存。好多企业衰落，唔系因为乱冲，而系因为太安稳。

所以每个团队入面，都总会有柏拉图型同事。佢哋会话：「市场已经变紧，我哋唔做，就会被淘汰。」佢哋唔一定天真，佢哋只系清楚一件事——理解世界本身系价值。当年物理学家研究核分裂，本质上唔系为咗毁灭城市，而系想知道自然界能量点样运作。理解，先系起点。

如果你完全无柏拉图精神，你会变成只会维持现状嘅人。长远嚟讲，呢种稳定其实系慢性衰退。

牛顿式冷水：模型之外仲有现实

但问题系，洞穴外面有阳光，亦有灼伤。

牛顿喺《自然哲学的数学原理》入面强调，科学命题必须从现象出发，用可验证嘅方法推导，而唔可以凭想像建构世界。换句话讲，理论再漂亮，都要经得起现实检验。

牛顿式思考，通常比较唔讨好。佢哋会问好现实嘅问题、问最坏情况点打算。佢哋会打断热血简报，问一条令人尴尬嘅问题：「如果唔得，咁点？」

曼哈顿计划期间，其实都有科学家提出伦理与政治后果嘅疑虑，Leo Szilard 发起请愿，希望政府慎重考虑使用原子弹嘅影响。呢啲声音唔系反对科学，而系提醒一件事——理论成功唔代表后果可控。

好多团队计好功能、计好市场容量，但就无计过组织承受力，自己做唔做得住。当成功得太快，配套未准备好、硬件跟唔到、人手协调做唔好，成功反而变成压力源。

柏拉图教你睇清楚个世界。牛顿教你带定工具先好去冒险。

真正残酷：成功往往先系风险开始

好多时好多计划唔系唔成功，而系执行嘅时时候太多变数，甚至系因为计划太成功、太吸引，导致反应太好，令自己应付唔切：团队人手不足，期待质素不符如期，供需失衡。原本应该系突破嘅机会，变成系统性崩溃。

核弹试爆成功，证明人类可以掌握前所未有嘅能量。但随之而来嘅军备竞赛、核威慑、冷战格局，全部都系「成功之后」嘅世界。知识本身唔邪恶，但知识会改变权力结构，而权力结构改变，就会产生连锁效应。

职场入面嘅小型版本亦系咁。当你引入新技术、新模式、新布局，你唔只系做一个项目，你系改变成个组织团队嘅运作方式。问题唔再系「做唔做到」，而系「做咗之后，个世界会变成点」。

可行性唔只系技术，系承担能力

所以，判断一个项目可唔可行，其实要分三层。

第一层系技术层面：做唔做得到？呢层通常最容易回答，因为好实际，好多数据都有参考，有方法估算。

第二层系组织层面：成功之后，系统同团队顶唔顶得住？资源配置会唔会被抽干？核心业务会唔会被牺牲？

第三层系心理层面：呢个项目真系为了解决市场问题，定系为了解决管理层嘅焦虑？好多专案其实系情绪反应，而唔系策略判断。见到竞争者有新产品，就急住跟；见到市场讲 AI，就觉得自己无 AI 会被淘汰。呢啲唔系柏拉图式求真，而系对影子嘅恐惧。

当你能够分辨动机，你先真正有判断力。

改变，或许不一定即时有结果

以下系一节亲身经历，或多或少你都可能经历过。

十多年前，笔者仍在大学读书，当年的情境今天或许较难想像：平板电脑刚刚出现，苹果电脑的存在只是让不少同学装个WINDOWS的假MACBOOK，更别说当年的报告主要都仍然是传统的「点列式展示」。

然而，作为刚刚热爱苹果产品的我，很想尝试将乔布斯式的汇报方法带进校园：以图像为主要页面，以图示代替资讯满载的页面，以及，以故事作为报告的主轴。

这种报告方法，在校园内非常罕见，但是，在十多年后，一次公司的内部培训，竟然专门为这种汇报模式起了个名字：Story-telling

回想当年起用这种报告模式，很易受同学甚至老师挑战，因为正正在打破传统同时，破坏了同学们一直以来工作（功课）模式，甚至是令老师们不得不用心去看清楚究竟你的报告在说甚么（因为页面根本没有太多文字）

犹幸当年遇到不少开明嘅老师，好接受这种报告模式，更甚至评上了A＋的分数。

不过，这种改变换来另一种无法预计嘅痛苦，因为同学们都未能完全理解呢种汇报思维，变成不少小组报告都要由我一手整理所有内容以符合统一模式和风格汇报，甚至专门为组员协调汇报的讲稿，平白增加了自己工作量，又提升了同学们压力，在学期早段还好，当去到一堆功课死线时，这种模式便很让自己怀疑，是否真的还要坚持下去。

成熟唔系保守，系平衡

世界变得太快，但系咪一定要冲？又系咪一定要停？极端好容易，平衡先最难。纯粹柏拉图式理想主义，容易自我感动；纯粹牛顿式保守，容易错失机会。

成熟嘅专业人士，会先承认野心，再承认风险。佢唔会因为恐慌而拒绝探索，但亦唔会因为热血而忽略后果。佢会要求成功定义清晰、最坏情境明确、退出机制存在。当呢三样嘢都讲得通，专案先值得推进。

因为真正嘅可行性，唔系数学问题，系承担问题。

每个人都有自己嘅核弹时刻

下次预到新挑战，试下唔好问「做唔做到？」先搞清楚成功条件同风险界线。

核弹改变咗世界，唔系因为人类愚蠢，而系因为人类有能力。能力本身唔会自动带来智慧，智慧来自对后果嘅想像。

每一个重大项目，每一次系统性改变，都系一次微型文明选择。

问题从来唔系——你有冇能力做出嚟。
而系——你有冇准备好承担做出嚟之后嘅世界。