從核彈到職場專案：當「做得到」不等於「應該做」

當老闆問你：「呢個項目做唔做到？」

——柏拉圖、牛頓，同每一個打工仔嘅核彈時刻

你應該試過呢種場景。

會議室入面燈光有少少白得刺眼，老闆將最後一頁簡報打開，上面寫住未來三年轉型藍圖。數字好靚，市場分析好宏大，成個世界好似已經準備好迎接你哋嘅產品。然後佢停一停，望住你，語氣唔算壓迫，但你知嗰句說話一定會嚟。

「你覺得，做唔做到？」

嗰一刻，表面上係問技術可行性，實際上問嘅係判斷力。你唔係單純回答一個專案能否落地，而係回答一個更深層嘅問題：當一件事「可以」發生，我哋係咪就「應該」推動佢發生？

1945 年 7 月 16 日，新墨西哥州沙漠，Trinity 試爆成功。人類證明咗核裂變可以形成可控嘅鏈式反應，理論推導同工程技術完全對得上。奧本海默後來引用《薄伽梵歌》嘅句子，形容「那道光如同一千個太陽同時升起」。科學層面嚟講，嗰一刻係成功；文明層面嚟講，嗰一刻係轉折。因為人類終於知道自己做得到，但同時亦開始承擔「做得到之後」嘅世界。

職場其實無咁戲劇性，但邏輯一樣。

柏拉圖式衝動：唔試，永遠留喺洞穴

柏拉圖喺《理想國》講過洞穴寓言，人類被鎖喺洞穴，只能看到牆上影子，真正嘅知識係走出去見到太陽。呢個寓言本質上講嘅係：知識值得追求，因為唔理解，就永遠活喺假象入面。

放喺工作環境，其實好容易理解。市場變緊、技術變緊、競爭者變緊，如果你因為風險而完全拒絕探索，你就永遠只係跟住舊模式生存。好多企業衰落，唔係因為亂衝，而係因為太安穩。

所以每個團隊入面，都總會有柏拉圖型同事。佢哋會話：「市場已經變緊，我哋唔做，就會被淘汰。」佢哋唔一定天真，佢哋只係清楚一件事——理解世界本身係價值。當年物理學家研究核分裂，本質上唔係為咗毀滅城市，而係想知道自然界能量點樣運作。理解，先係起點。

如果你完全無柏拉圖精神，你會變成只會維持現狀嘅人。長遠嚟講，呢種穩定其實係慢性衰退。

牛頓式冷水：模型之外仲有現實

但問題係，洞穴外面有陽光，亦有灼傷。

牛頓喺《自然哲學的數學原理》入面強調，科學命題必須從現象出發，用可驗證嘅方法推導，而唔可以憑想像建構世界。換句話講，理論再漂亮，都要經得起現實檢驗。

牛頓式思考，通常比較唔討好。佢哋會問好現實嘅問題、問最壞情況點打算。佢哋會打斷熱血簡報，問一條令人尷尬嘅問題：「如果唔得，咁點？」

曼哈頓計畫期間，其實都有科學家提出倫理與政治後果嘅疑慮，Leo Szilard 發起請願，希望政府慎重考慮使用原子彈嘅影響。呢啲聲音唔係反對科學，而係提醒一件事——理論成功唔代表後果可控。

好多團隊計好功能、計好市場容量，但就無計過組織承受力，自己做唔做得住。當成功得太快，配套未準備好、硬件跟唔到、人手協調做唔好，成功反而變成壓力源。

柏拉圖教你睇清楚個世界。牛頓教你帶定工具先好去冒險。

真正殘酷：成功往往先係風險開始

好多時好多計劃唔係唔成功，而係執行嘅時時候太多變數，甚至係因為計劃太成功、太吸引，導致反應太好，令自己應付唔切：團隊人手不足，期待質素不符如期，供需失衡。原本應該係突破嘅機會，變成系統性崩潰。

核彈試爆成功，證明人類可以掌握前所未有嘅能量。但隨之而來嘅軍備競賽、核威懾、冷戰格局，全部都係「成功之後」嘅世界。知識本身唔邪惡，但知識會改變權力結構，而權力結構改變，就會產生連鎖效應。

職場入面嘅小型版本亦係咁。當你引入新技術、新模式、新佈局，你唔只係做一個項目，你係改變成個組織團隊嘅運作方式。問題唔再係「做唔做到」，而係「做咗之後，個世界會變成點」。

可行性唔只係技術，係承擔能力

所以，判斷一個項目可唔可行，其實要分三層。

第一層係技術層面：做唔做得到？呢層通常最容易回答，因為好實際，好多數據都有參考，有方法估算。

第二層係組織層面：成功之後，系統同團隊頂唔頂得住？資源配置會唔會被抽乾？核心業務會唔會被犧牲？

第三層係心理層面：呢個項目真係為了解決市場問題，定係為了解決管理層嘅焦慮？好多專案其實係情緒反應，而唔係策略判斷。見到競爭者有新產品，就急住跟；見到市場講 AI，就覺得自己無 AI 會被淘汰。呢啲唔係柏拉圖式求真，而係對影子嘅恐懼。

當你能夠分辨動機，你先真正有判斷力。

改變，或許不一定即時有結果

以下係一節親身經歷，或多或少你都可能經歷過。

十多年前，筆者仍在大學讀書，當年的情境今天或許較難想像：平板電腦剛剛出現，蘋果電腦的存在只是讓不少同學裝個WINDOWS的假MACBOOK，更別說當年的報告主要都仍然是傳統的「點列式展示」。

然而，作為剛剛熱愛蘋果產品的我，很想嘗試將喬布斯式的匯報方法帶進校園：以圖像為主要頁面，以圖示代替資訊滿載的頁面，以及，以故事作為報告的主軸。

這種報告方法，在校園內非常罕見，但是，在十多年後，一次公司的內部培訓，竟然專門為這種匯報模式起了個名字：Story-telling

回想當年起用這種報告模式，很易受同學甚至老師挑戰，因為正正在打破傳統同時，破壞了同學們一直以來工作（功課）模式，甚至是令老師們不得不用心去看清楚究竟你的報告在說甚麼（因為頁面根本沒有太多文字）

猶幸當年遇到不少開明嘅老師，好接受這種報告模式，更甚至評上了A＋的分數。

不過，這種改變換來另一種無法預計嘅痛苦，因為同學們都未能完全理解呢種匯報思維，變成不少小組報告都要由我一手整理所有內容以符合統一模式和風格匯報，甚至專門為組員協調匯報的講稿，平白增加了自己工作量，又提升了同學們壓力，在學期早段還好，當去到一堆功課死線時，這種模式便很讓自己懷疑，是否真的還要堅持下去。

成熟唔係保守，係平衡

世界變得太快，但係咪一定要衝？又係咪一定要停？極端好容易，平衡先最難。純粹柏拉圖式理想主義，容易自我感動；純粹牛頓式保守，容易錯失機會。

成熟嘅專業人士，會先承認野心，再承認風險。佢唔會因為恐慌而拒絕探索，但亦唔會因為熱血而忽略後果。佢會要求成功定義清晰、最壞情境明確、退出機制存在。當呢三樣嘢都講得通，專案先值得推進。

因為真正嘅可行性，唔係數學問題，係承擔問題。

每個人都有自己嘅核彈時刻

下次預到新挑戰，試下唔好問「做唔做到？」先搞清楚成功條件同風險界線。

核彈改變咗世界，唔係因為人類愚蠢，而係因為人類有能力。能力本身唔會自動帶來智慧，智慧來自對後果嘅想像。

每一個重大項目，每一次系統性改變，都係一次微型文明選擇。

問題從來唔係——你有冇能力做出嚟。
而係——你有冇準備好承擔做出嚟之後嘅世界。