【Ï】《关键课题思考》教会我更聪明的工作！

主管和客户的想法老是变来变去？不是都照他们做了吗？为什么还是不满意？很多时候是我们没有抓到他们的痛点而去解决问题，或者没有超出预期。

Ïvy买了本书为了提升职场力，更有效率的精准工作，我们要聪明的工作，而不是只是听命行事的工作，身为上班族的我们，只要抓住其中要点，就可以达到主管的超乎预期。

只有努力还不够，聪明施力更重要，我们为了达成目标及解决问题，努力的工作，如果弄错方向，那我们的付出就无意义了。也就是说，想把工作做好，做到水准之上，光靠努力是不够的，必须学会思考关键的课题，是先厘清前进的方向。

现在已经不是稳定成长的环境了，所以为了自我成长更需要懂得思考关键课题。并且在职场上提升价值，让我们的成果超乎主管期待。

	过去	现在
经营层	What能力 该做些什么	Where能力 该往什么方向发展
管理层	How能力 该怎么做	What能力 该做些什么
基层人员	Do能力 要如何实行	What+How+Do能力 该做些什么， 并如何实行

那我们要怎么让主管对我们印象深刻呢？首先调整我们「视角」。

提升两阶「视角」让主管对我们另眼相看

把我们的视角提升到主管的主管思维来思考。如当初主管请我去查要在国外注册公司所需资料，我们就要思考为什么主管会要做这件事？是他的主管要求吗？那我就在跟主管聊天中，询问他主管对该事，最在意是价钱？安全还是困难度？加上我不想做白工，所以我会间接地询问式法去调查。

提升两阶视角对我们做事的结果，不只是完成主管的要求，而是替他完成他主管的期待，岂不是让我们主管对我们另眼相看。

撰写侧写表，避免视角偏差

＃背景

避免视角有误，我们可以拿我们自己主管来分析背景与职务关系，透过公开个人档案及聊天过程了解他的资料。如是新上任的主管拥有名校毕业、曾在国际知名企业任职等菁英背景，可能就会比较「急于端出成绩」；不具菁英背景的主管，或许比较「注重稳定发展，大于做出成绩」。

＃职务关系

职务关系则是对象在职位上的立场。不管是组长、经理、总经理，或是专案经理之类，只要能够厘清这点，就能掌握对方必须向谁报告工作成果，也较容易观察与工作相关人物。

＃期望

在掌握「背景」资讯后，接下来可推测对方的期望。首先是对工作的期望，如「我才刚上任，想尽快做出点成绩」等等。

另一种是对我们的期望，如果我们比较没有工作经验，对方或许期待「这个新人，应该能提供一些新的意见？」要是一起共事好几次，对方可能会觉得「应该不用多说，你也懂我的意思吧？」

＃目的

为什么要做这件工作？目的工作也有两的大方向。其一是「工作上的目的」像是提升市占率、鼓舞士气等。另一个则是「个人目的」，多半不只是为了赚钱也包括自我实现、成就感等其他目的。

背景 个人背景	职务关系 职位上的立场
期望 对工作的期望/ 对自己的期望	目的 工作上的目的/ 个人目的

揪出省略、大众化及扭曲的讯息

谈话时，都很容易不小心偏离主题。我们可以回想一下平时随性聊天内容。

我们：我想要请教组长的问题。
组长：那样实在太乱来了。大家都说完全派不上用场。根本没有认真做！

我们必须厘清「那样」到底是指什么事。「大家」，大多不是真的和所有人讨论过后结果，而是回答人陈述主观意见。很多人下意识把自己意见用言语包装成多数人共同决议。

同时，职位越高的人在沟通时「那个啊……」、「那件事……」、「你去做这个」之类的指示代名词就会增加，经常出现省略的句子。所以提问的时候，要保持警觉、反复确认语意不明的地方。

以「我们」为主语思考、行动

彼此沟通时，多用第一人称展现我们在同一阵线。不管是面对主管、同事、客户，多运用「我们」建构彼此的信任关系后，再提出中立询问。

总结

我们无法预测未来变化的时代，仰赖过去工作上经验认真把事情做好，已无法提升个人职场价值。有能力判断什么才是必须解决的问题、厘清前进的方向，才是核心晋升力。

虽然我们还不是公司主要决策者，但我们可以透过提升视角训练自己的换位思考。如果我们是主管会想要怎么做？或为什么伙伴会这样询问，是否他看的角度跟我们不一样？

书单连结：关键课题思考：比解决问题更重要，速效达成目标的超精准工作法