職場巨嬰不是天生的，是公司餵大的

無理喊委屈的人之所以能夠贏，皆因有人肯遷就。

 

台灣一位上班族在 Dcard 發文：同事數據算錯，主管拿出報告指出來，對方看也不看數字，第一句就是「你講話很傷人」、「否定我的感受」。要求她改善，是「缺乏同理心」；拿事實反駁，是「感受被否定」；要求按標準完成，就升級成「職場霸凌」。帖主問：到底是在上班，還是在經營大型情緒安撫中心？

 

這是台灣個案，只有一方說法，我不打算審判那位同事。我有興趣的是這一招的結構：為甚麼一句「你傷害了我」，可以令一個手握報告的主管，三句之內變成被告？

 

三句話，調換被告席

主管說的是「這組數字錯了」，是一個可以核對的事實。她回的是「你講話很傷人」，一個無法核對的感受。數字有對錯，感受沒有。把戰場由事實搬到感受，等於搬到一個不可能輸的地方。

 

心理學家 Jennifer Freyd 在 1997 年給這套反應起了名字：DARVO，否認（Deny）、攻擊（Attack）、調換受害者與加害者（Reverse Victim and Offender）。她研究的原本是嚴重得多的處境，但結構搬到辦公室一模一樣：不回應錯誤，攻擊指出錯誤的人，然後坐上受害者的位置。

 

帖主一句話說中要害：「講到最後都在比較誰更委屈。」當委屈成為貨幣，數字就不用再對。那一刻，會議室裏唯一拿着證據的人，就竟然變成唯一要道歉的人。

 

被偷換的「心理安全感」

近年管理層很愛講心理安全感。Amy Edmondson 1999 年提出這個概念時定義很清楚：團隊成員相信可以放心地承認錯誤、提出異議，而不會被羞辱或懲罰。它要的是錯誤浮上水面，而巨嬰要的是錯誤免受到檢視；Edmondson 自己也一再澄清，心理安全感不等於 being nice。

 

放回故事裏，最缺乏心理安全感的人，其實是那位主管：他指出一個錯誤，就要承擔被標籤為欺凌者的風險。心理安全感被偷換了，由「我可以安全地講真話」，變成「我有權安全地不聽真話」。

 

「欺凌」這個詞也在同一條路上貶值。心理學家 Nick Haslam 稱之為概念蠕變（concept creep）：欺凌本來指有意圖、重複、有權力落差的侵害，幾十年間一路向下擴張，到今天連「要求按標準完成」也可以歸入。當每一次糾正都叫欺凌，真正的欺凌就再沒有人分辨得出。把「霸凌」掛在嘴邊的人，正在偷走真正受害者的詞彙。

 

不是 00 後，是整間公司

帖文下面，有人說這是 00 後、雞湯文章看得太多。我不這樣認為。我自己請人，多年來請的幾乎都是年輕人，絕大部分做錯了會認、會改。巨嬰每個年代都有，分別只在於公司有沒有助長他們。

 

助長巨嬰長大，需要三種飼料。

 

一個被咬過一次就不敢再開口的主管。

他被說「傷人」，第二次就改口：「算了，我自己改。」需要被糾正的人消失了，責任仍在他手上。我常寫的「孭飛無權」，這裏有另一個版本：主管對數字負全責，糾正的權力卻被一句「你傷害我」沒收。久而久之，那位主管學會的不是同理心，是沉默。

 

一個見到投訴就先想風險的人事部門。

有人大聲說「有毒文化」，人事部選擇安撫比查證來得方便快捷。於是喊得最大聲的人拿到最多的體諒，那管這些是他原本不應享有的體諒。

 

一群默默替她執手尾的同事。

數字錯了有人改，死線到了有人頂，於是犯錯對她來說沒有成本。

 

三種飼料加起來，全公司都上了一課：大聲喊委屈才有用，做對事情沒有用。學會這一課的，不止她一個。

 

主管也要照鏡反省

說句公道話，「你講話很傷人」有時是真的。批評有一條線：「這組數字錯了」是事情層面；「你份人做嘢就係咁求其」是個人特質。主管一旦越過這條線，就親手把一個合理的委屈送到對方手上，話題由數字轉到他的語氣，而且他抵死。

 

所以要把兩條線分開，一條都不放棄。感受那條線，可以聽：「你覺得受傷，我想知道是哪一句。」一旦具體，籠統的指控就落了地：真有那句，你道歉；沒有，大家心裏有數。事實那條線，不能讓：「這組數字今天要改。」兩句話，中間不用說「但是」。安撫和問責並非二選一；二選一本身，就是巨嬰設下的框架。

 

感受值得被聽見，但感受不是免死金牌。一間公司若容許感受否決事實，最先走的不會是巨嬰，是肯講真話的人；留下來的，會慢慢學會無時無刻大喊委屈。

 

回到帖主的問題。情緒安撫這習慣從來不是巨嬰造成的，是每一個說過「算了，我自己改」的主管，一步一步不知不覺地造成的。