职场巨婴不是天生的，是公司喂大的

无理喊委屈的人之所以能够赢，皆因有人肯迁就。

 

台湾一位上班族在 Dcard 发文：同事数据算错，主管拿出报告指出来，对方看也不看数字，第一句就是「你讲话很伤人」、「否定我的感受」。要求她改善，是「缺乏同理心」；拿事实反驳，是「感受被否定」；要求按标准完成，就升级成「职场霸凌」。帖主问：到底是在上班，还是在经营大型情绪安抚中心？

 

这是台湾个案，只有一方说法，我不打算审判那位同事。我有兴趣的是这一招的结构：为甚么一句「你伤害了我」，可以令一个手握报告的主管，三句之内变成被告？

 

三句话，调换被告席

主管说的是「这组数字错了」，是一个可以核对的事实。她回的是「你讲话很伤人」，一个无法核对的感受。数字有对错，感受没有。把战场由事实搬到感受，等于搬到一个不可能输的地方。

 

心理学家 Jennifer Freyd 在 1997 年给这套反应起了名字：DARVO，否认（Deny）、攻击（Attack）、调换受害者与加害者（Reverse Victim and Offender）。她研究的原本是严重得多的处境，但结构搬到办公室一模一样：不回应错误，攻击指出错误的人，然后坐上受害者的位置。

 

帖主一句话说中要害：「讲到最后都在比较谁更委屈。」当委屈成为货币，数字就不用再对。那一刻，会议室里唯一拿着证据的人，就竟然变成唯一要道歉的人。

 

被偷换的「心理安全感」

近年管理层很爱讲心理安全感。Amy Edmondson 1999 年提出这个概念时定义很清楚：团队成员相信可以放心地承认错误、提出异议，而不会被羞辱或惩罚。它要的是错误浮上水面，而巨婴要的是错误免受到检视；Edmondson 自己也一再澄清，心理安全感不等于 being nice。

 

放回故事里，最缺乏心理安全感的人，其实是那位主管：他指出一个错误，就要承担被标签为欺凌者的风险。心理安全感被偷换了，由「我可以安全地讲真话」，变成「我有权安全地不听真话」。

 

「欺凌」这个词也在同一条路上贬值。心理学家 Nick Haslam 称之为概念蠕变（concept creep）：欺凌本来指有意图、重复、有权力落差的侵害，几十年间一路向下扩张，到今天连「要求按标准完成」也可以归入。当每一次纠正都叫欺凌，真正的欺凌就再没有人分辨得出。把「霸凌」挂在嘴边的人，正在偷走真正受害者的词汇。

 

不是 00 后，是整间公司

帖文下面，有人说这是 00 后、鸡汤文章看得太多。我不这样认为。我自己请人，多年来请的几乎都是年轻人，绝大部分做错了会认、会改。巨婴每个年代都有，分别只在于公司有没有助长他们。

 

助长巨婴长大，需要三种饲料。

 

一个被咬过一次就不敢再开口的主管。

他被说「伤人」，第二次就改口：「算了，我自己改。」需要被纠正的人消失了，责任仍在他手上。我常写的「孭飞无权」，这里有另一个版本：主管对数字负全责，纠正的权力却被一句「你伤害我」没收。久而久之，那位主管学会的不是同理心，是沉默。

 

一个见到投诉就先想风险的人事部门。

有人大声说「有毒文化」，人事部选择安抚比查证来得方便快捷。于是喊得最大声的人拿到最多的体谅，那管这些是他原本不应享有的体谅。

 

一群默默替她执手尾的同事。

数字错了有人改，死线到了有人顶，于是犯错对她来说没有成本。

 

三种饲料加起来，全公司都上了一课：大声喊委屈才有用，做对事情没有用。学会这一课的，不止她一个。

 

主管也要照镜反省

说句公道话，「你讲话很伤人」有时是真的。批评有一条线：「这组数字错了」是事情层面；「你份人做嘢就系咁求其」是个人特质。主管一旦越过这条线，就亲手把一个合理的委屈送到对方手上，话题由数字转到他的语气，而且他抵死。

 

所以要把两条线分开，一条都不放弃。感受那条线，可以听：「你觉得受伤，我想知道是哪一句。」一旦具体，笼统的指控就落了地：真有那句，你道歉；没有，大家心里有数。事实那条线，不能让：「这组数字今天要改。」两句话，中间不用说「但是」。安抚和问责并非二选一；二选一本身，就是巨婴设下的框架。

 

感受值得被听见，但感受不是免死金牌。一间公司若容许感受否决事实，最先走的不会是巨婴，是肯讲真话的人；留下来的，会慢慢学会无时无刻大喊委屈。

 

回到帖主的问题。情绪安抚这习惯从来不是巨婴造成的，是每一个说过「算了，我自己改」的主管，一步一步不知不觉地造成的。