领袖连结前线，宏大计划更易执行落实
由低做起的你，应该深深知道什么叫「上有政策，下有对策」。说得宏大动人的计划，要是没有前线同事配合，也只是空谈。今天半宅职薯就和大家分享领袖连结前线同事的重要性。
上有政策，下有对策
高级管理层有时会犯一个毛病，就是觉得「说了，便等于做了」：完成一个宏大动人的演讲报告，便仿佛事情经已落实。
对的，宏大演说会令公司股东和其他高管深受感染，这是即时的回馈。但领袖必须面对现实：你的宏大计划，到前线同事落地阶段往往因实务困难被扭曲，然后前线同事再把向上报告的报告扭曲，成为迎合领袖的版本。
结果领袖以为计划畅顺实行，但实际上却跌入一个人为假象。用一个比喻，就是领袖活在一个泡泡之中。
折高衫袖，或和前线闲聊
宏大的计划往往被一些细节拖死，而前线同事，又往往谦卑得把细节问题解释成自己执行能力差，结果不敢向上报告，自己吞下责任。
结果领袖就会问一个司空见惯的问题：「究竟什么地方出错？」。出错的地方，其实就是领袖和同事连结不足。
最好的连结，就是领袖定期亲身折高衫袖体验前线工作，亲身感受那些前线同事每日都遇到，但又不知怎样组织梳理成为报告的事情。
要是工作是体力劳动性质，领袖体格不足以应付，那么和前线同事定期闲聊午饭，听取他们的感受和想法，也可以获得第一手资讯。
促进沟通，大家获益
其实不少前线同事也希望和领袖直接沟通，一方面可以避免某些腐坏的中层管理层只手遮天，也可了解领袖在计划背后的考虑因素。而更加重要的，就是让上进又有潜质成为管理层的前线同事，一个表达自己，向领袖学习的机会。
阻碍沟通主要是心理因素
第一，有少数领袖会觉得自己力争上游最终进入权力核心之后，再亲手做前线的基本工作，在内心深处是降格的表现；
第二，也是更重要的，就是不懂得即时面对前线人员的要求。
第一个原因，你可以想像自己就是古时的将军，这些将军往往走到最前，吃饭又待到最后，前线士兵吃什么，自己便吃什么。其实这是坚强的表现；
第二个原因，你可以学习「同理心」。你不必要即时同意或反对前线同事的建议，也不需急于解释。但你可以感受和反映他们的情绪。前线人员向领袖释放心底压力，往往已经解决了事情的七成。
领袖和前线同事沟通的微技巧
首先，要用同一套语言。领袖要避免出口成书，过度使用学术语句，却应该了解前线人员那一套语言；
然后，衣著和品味尽量拉近。正如你不会穿西装到地盘工地，和前线人员一起吃快餐的时候也不会嫌这味多味精，那一味又不是新鲜肉，吃小半盒饭盒便把它嫌弃掉低。这些场合不是用来突显阶级地位，而是显示你行为灵活性的机会。
结语
作为领袖，首先不要用「他们」去形容前线同事。所谓的「他们」，其实是共坐一条船的「我们」。
有些事领袖做得到而前线同事做不到，其实反之亦然。领袖的薪酬待遇较高，是因为领袖掌握了更稀缺的能力，但这并不代表前线同事并不辛劳。当你明白这一点，你自然会对前线同事有另一种看法。
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半宅职薯