「六種人都唔請」不是荒謬，而是全香港最誠實的一份經濟預測

那張清單沒有矛盾，它只有一個標準

無經驗唔請、有經驗唔請、蠢唔請、聰明唔請、廢唔請、勁唔請。網民笑這是雙重標準，我看到的卻是一個高度一致的標準——只是那個標準從來沒有被寫進 job ad 裡面。

 

企業要的不是能力，是可預測性。

 

無經驗，代表結果要等；有經驗，代表議價空間收窄；聰明，代表變數多；勁，代表流動性高。六項不同的理由，指向同一個判斷句：這個人未來十八個月的行為，我難以預測。招聘從來不是買生產力，而是買一份保險。當外部環境的能見度愈低，保費就愈貴，而最後貴到無人合資格投保。

 

所以那張清單不是六個偏見，是同一種焦慮的六種說法。它荒謬的地方，恰恰是它誠實：一間公司如果連自己明年做什麼都講不清楚，它自然講不清楚要請什麼人。招聘標準的混亂，是戰略模糊的下游現象。

 

真正做決定的那個人，手上其實沒有權

我要為一件事說句公道話：那六句「唔請」，多數不是老闆說的，是中層說的。

 

而中層在做這個決定的時候，處於一個典型的「高要求、低控制」處境。請錯人的懲罰全部落在他個人頭上——試用期、士氣、補位、被上頭問責；請對人的收益，卻屬於公司。當一個人要孭飛，卻無權決定薪酬幅度、無權決定培訓預算、無權決定編制何時解凍，他唯一能行使的權力，就是否決權。

 

於是「聰明人難控制」「勁人留唔住」這些話，不是忌才那麼簡單，而是防禦性行為。一個手上有資源、有話語權、有升遷通道可以給予承諾的主管，不會怕聰明人；一個什麼承諾都給不了的主管，只能怕。

 

批評這些主管小器，其實無助於事。要看的是那個把否決權當成唯一權力的制度設計。

 

第七種人：那張清單其實在描述 AI

把六個條件反過來寫，市場想要的是這樣一個人：即插即用、成本可控、不會有太多自己那一套、不會走、有產出、但又不會鋒芒過露。

 

這種東西不叫員工。這種東西是工具。

 

而老細高層開始有一種資源接近這工具。企業對 AI 的期待，正在悄悄改寫它對人的期待標準——不是 AI 搶走了職位那麼粗暴，而是 AI 提供了一個新的參照點，令「請一個人」這件事第一次要跟「不請人」直接比較價格。

 

這也是為什麼今日還在拼命證明自己硬實力（經驗、知識、分析力）的人最危險：那條賽道上有一個不用睡覺的對手。求職者剩下的護城河只有三樣：思考的維度、帶人帶心的能力、以及在混亂中拿主意的執行力。這三樣，剛好無法完全呈現在 CV 的「工作經驗」一欄。

 

錯的不是人，是那本過期的字典

我認為這則帖文之所以在此刻發酵，不是因為供求數字走到極端，而是因為雙方仍然用舊字典交易新現實。

 

僱主仍然對員工講「培訓」「歸屬感」「一齊搏」，但制度上已經是純合約關係——講明合約給什麼就給什麼。求職者仍然強調自己的「經驗」「上進心」「捱得」，但那套詞彙的兌現條件（經濟起飛、同舟共濟）早就不存在。忠誠本來是雙向的，當一方只保留合約精神卻要求另一方無條件投入，這場遊戲自然沒有人願意再玩。

 

於是就出現這種奇景：僱主覺得「而家嘅人唔肯捱」，求職者覺得「而家嘅公司唔肯教」。兩句都是真話，兩句都在描述同一份已經失效的舊契約。

 

所以真正的任務不是分對錯，而是重寫遊戲規則。

 

給企業的一句：如果你的職位設計只能容納「即插即用又不會走」的人，那你根本不是在招聘，而是在外判。承認這一點，改用項目制、顧問制、短約制去買時間，比一邊寫著「重視人才培育」一邊否決六種人來得誠實，也省成本。反過來，如果你真的要班底，就要把「培訓」寫回損益表——它是投資，不是福利。

 

給打工仔的一句：不要再用「我有幾多年經驗」去回答僱主那一條「你能為我減少幾多不確定性」的問題。市場現在要買的是低風險的人，你要賣的就是可算性——你能拆解什麼具體難題、你上手要幾天、你是否穩定。這比再讀多一個學位有用。

 

結語

 

那六句「唔請」，其實是一份市場報告：一個對未來能見度極低的經濟體，會停止投資所有需要時間兌現的資產——包括人。

 

看懂這一點，就不必再爭誰蠢誰廢。要爭的，是誰先願意重新開始一場雙方都有得贏的遊戲。因為在這場僵局裡，唯一穩贏的，是那個根本不用被面試的第七種人。