你的薪金不是你的价值，是你入职那一年的市价

近日报章报道了一个很典型的场面：一名在公司做了五年的同事，偶然发现新入职同事的薪酬比自己高出三千元。网民一片「忠诚是惩罚」。

 

但整篇报道最值得学的一句，不是那三千元，而是她的反应。

 

她没有立即发火。她问的是：「难道我薪金一直偏低？」

 

我看到这句，第一反应是——这个人不用人教。因为她在三秒之内，把问题由「他凭什么比我高」，转成「我的市价是多少」。

 

这个转向决定一切。前者是比较，后者是定价。比较令你痛苦而完全无力，因为你控制不了别人的薪水；定价令你可以行动，因为市价是可以查、可以谈、可以用脚投票的。

 

对雇主：这是全世界最贵的省钱方法

如果你是老板，我要讲几句真话。

 

用市价抢新人，同时用入职那一年的历史价付旧人，短期最省，长期最贵。因为三件事一定会发生。

 

第一，最能走的人先走。有市价的人才走得成，走不成的留下。所以你筛选出来的不是忠诚，是流动性最低的一群。

 

第二，薪金倒挂一定会被知道。香港职场很小，粮单会流传，同事会倾。而那一刻你失去的不是三千元，是全公司「额外付出」的意愿——因为所有人同时学到一课：在这里加薪最有效的方法，是辞职然后重新入职。

 

第三，也是最贵的：你同时要那位五年骨干去带那个薪金比他高的新人。

 

请想清楚这个场面。你要一个人拿较低的价钱，去把自己最值钱的东西——判断、客户关系、避开犯错的方法——交给一个赚得比他多的人。

 

没有人会真心这样做。他会教到「不被骂」的程度，然后停。而你会在半年后投诉新人上手太慢、团队没有传承。

 

真正的解法不是事后补救，是在他发现之前主动调整。这比事后那场公关灾难便宜十倍。如果新人和旧人创造同等价值而新人拿得更多，那你要做的不是解释，是把旧人的薪金调上去。

 

那当事人应该怎样做

第一，先查市价，不要先查新人的数字。

 

你的谈判力来自「我知道自己值几钱」，不是来自「我知道他拿几钱」。翻薪酬报告、问行内朋友、看同职级的招聘广告区间。这一步做完，你的情绪会由愤怒变成资讯。

 

第二，入房不要讲「不公平」，要讲「校准」。

不要说「我要跟新人一样」——那等于把主导权交给别人的数字。要说：「我的薪酬已低于市场区间，需要重新校准。」

 

第三，量化那些新人没有的东西。你处理过几次例外、处理过几次危机、带过几个人、有哪套旧系统只有你懂。

 

但在讲价之前，先问一条更难的问题

查市价、讲校准、量化贡献——这些全部要做，而且要做得专业。但如果只做这些，你会发现一件事：你成功争到那三千元，两年后同一场戏会重演。

 

因为你处理了价格，没有处理价值。

 

所以要先诚实答一条很难答的问题：那个新人身上，有没有一样东西是他有、你没有的？

 

如果答案是「有」——他懂用 AI 出第一稿、他跑数据不用等 IT 同事、他一个人做完你要三个人开会才做完的事——那三千元其实有它的道理。而那不是不公平，那是市场对一项你没有补上的能力的定价。

 

如果答案是「完全没有，我什么都比他强」，那才是纯粹的定价滞后，该争就争。

 

分清这两种情况，是整件事最关键的一步。因为两者的处方完全相反：前者要补能力，后者要补价格。搞错了，你会用两年时间争一笔钱，同时继续贬值。