培养「能够孕育更多领袖的领袖」 点著企业发展的自动引擎
作为企业中高层的你，是不是常遇到这种情况：我费尽心机栽培提携出来的中层经理，现在另谋高就了，我不得不又再次教一个新经理，企业发展因此停滞不前？
当中最大的问题，其实是你只培养了领袖，却还未培养「能够孕育更多领袖的领袖」。
今天半宅职薯就和大家探讨这个课题。
把经理当成超级员工
很多企业在评估一位员工能否晋升上管理层的时候，很大程度上是评估他在原有职位的表现，并假设他在原有职位做得好便能升职带领其他员工做得同样的好。
结果，在没有领导才能训练的启蒙之下，这些新晋经理便感到高处不胜寒。在不懂用人，欠缺领袖视野和魅力的情况下，他们显示自己存在价值的最易方法，便是以昨日自己的标准，挑剔今日的下属。这就是每一个员工都讨厌的微观管理的深层原因。
表现评估以个人为单位
也有很多企业高层在评估中层经理表现时，往往以他的个人能力作为主要指标，却不是团队的整体表现作为指标。
这会引致中层经理集中于表现自己的个人能力，却不是带领团队做得更好。更甚者，这些中层经理会因为害怕威胁，而打压表现优异的下属，以保障自己的位置。这就是「忌才」的根源。
在这种制度之下，中层经理必然会把自己的重要性最大化，透过令企业不能失去他，也没人能够取代他，作为自保的方式。企业因而无法发展扩大。
培养「能够孕育更多领袖的领袖」
企业应该调整思维，以「能够孕育多少出色的领袖」作为评估各层管理层的指标。
只要能把这种意识在企业内推广，那么个人主义和忌才便会随之消失。而更大的好处，就是各层管理层变成一颗引擎，不断孕育和产生更多有能力的领袖。那么即使有个别领袖离开企业，企业也有大量的人可以替补。而如果企业人数够多的话，这更会变成一种内部流动性，令每一个员工都感到上流的希望。
建立「孕育文化」的方式
第一，是彻底坦率的勇气
企业高层要以身作则，接受善意坦率的批评，把这些说话都视作同事对企业的关心，而不是对高层的挑战。这需要一些心理韧度和换位思考的训练。
第二，是教练式的提问
传统的「指挥与控制」在今日资讯和知识唾手可得的时代，已经因为资讯差大幅收窄而失去作用。高层再不是指挥，而是企业教练，去引导中层经理思考，培养他们的解难能力，而不是指挥他们解决问题。当高层以身带动，中层自然乐于仿效，结果由他们孕育出更多的领袖。
第三，结构化容错
一个害怕犯错或者未曾犯错的人，是不会成长成领袖的。高层应该发挥冒险家精神，评估事情出错的最坏状况，然后设立让初级或中级的人员犯错的空间，让他们试错、自省、成长，最终成为领袖的一员。
结语
领导能力，应该超越工具化的分配工作任务，因为这最多只能够孕育一层领袖。要让企业好像点著了的引擎不断自转，我们需要培养「能够孕育领袖的领袖」。今天的讨论只是一个开端，要达到这目标，还需要企业各阶层的文化重塑，调整企业价值观，提升软实力，再配合适当的制度。
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半宅职薯