财务世界网贷艰难 货源夺命

财务世界网贷艰难 货源夺命

当财务行业一步步迈向网贷时代，传统财务公司的客户开发模式也在时代浪潮中不断蜕变。回溯过去，客户认识财务公司的途径简单直接：买份报纸，翻到分类广告版块，密密麻麻的「私人贷款」字样便是最初的印象；打开电视，黄金时段插播的广告总会重复「急钱找XX，免抵押快速放款」的口号。后来，互联网浪潮袭来，Facebook、Google的排位广告成了新战场，谁的关键词排名靠前，谁就能抢到更多点击；再往后，SEO优化成了必修课，网站标题里塞满「低息」「快速」的字眼，只为在搜索结果里多占一个位置。

到了如今，内地流行的微影片串连故事介绍财务公司的模式，在香港还鲜未有人尝试。记得小弟同秘书长是第一个提出研究方案，让香港财务公司转型用故事片集来介绍「为什么选择我们」的人——比如用短片讲述小老板借到周转资金后生意复苏的故事，或是普通家庭面对突发医疗支出时获得及时帮助的场景。但不论这些推广手法如何翻新，有一个核心环节在过去20年里几乎贯穿了财务行业的客户开发史，那就是Call Centre（电话销售中心）。

不论是银行旗下的财务公司，还是传统独立财务机构，亦或是如今的网上贷款平台，几乎都离不开Call Centre的支持。电话销售推广借贷的模式，在香港已经走过了21年。而开创这一模式的，正是花旗财务（花旗银行旗下）。当年他们组建了庞大的电话销售团队，通过主动外拨电话寻找潜在客户，一时间成为行业标杆。也正是因为他们的兴起，后来几乎每间财务公司都开始效仿，用Call Centre来承接客户咨询、推广产品、协助入单。

时至今日，Call Centre早已成为财务公司「货源」（客户来源）的不可缺少的部分。目前香港数得出的专门为财务公司服务的Call Centre大约有5至8间，其中大型的有3间，中小型的5间左右。这些Call Centre掌握着庞大的客户资源，每天拨出数以万计的电话，向潜在客户推荐不同财务公司的产品。有人或许会问：这样的格局会不会形成垄断？事实上，这些Call Centre之间确实存在一种潜在的「分配机制」——比如某间Call Centre与几家财务公司达成合作，会根据对方给出的「点子」（佣金比例）、审批通过的「粮数」（贷款额度）多寡来分配客户资源。佣金高、审批宽松的财务公司，往往能拿到更多客户线索；而坚持严格审核、佣金较低的机构，则可能被分配到质量较差的客户。

这种「以利益定分配」的模式，到底是不是好事？值得全行业深思。要知道，这21年来，Call Centre养成了一班庞大的客户群——他们习惯接到电话推销后咨询贷款，甚至会主动通过Call Centre比较不同财务公司的利率和额度。这些客户往往不清楚自己的资料被Call Centre在多间财务公司之间流转，只觉得「一个电话就能拿到几家公司的方案」很方便。久而久之，财务公司对外判Call Centre的依赖越来越深，甚至沦为Call Centre的「傀儡」——产品设计要迎合Call Centre的推销需求（比如放宽审核标准），利率定价要让利给Call Centre的高佣金，就连客户服务标准也得跟着Call Centre的节奏走。

更值得注意的是，这些Call Centre大多依托内地的庞大劳动力市场，聘请数以千计的销售人员，昼夜不停地推销香港财务公司的产品。他们熟悉各种推销话术，能精准抓住客户的资金需求痛点，甚至会用「不借这笔钱可能错过机会」来制造焦虑。据行内估算，香港财务行业每年以亿计的贷款额中，大约7至8成都来自Call Centre的货源。换句话说，Call Centre的老板们才是这条产业链上的最终大赢家——他们不需要承担贷款风险，只靠转介客户就能赚取稳定的佣金，甚至能凭借掌握的客户资源倒逼财务公司让步。

这时不免有人问：为什么财务公司不自己组建Call Centre，而非要依赖外判呢？其实，自建Call Centre的难度远远超出想象。首先是合规成本——香港《个人资料（私隐）条例》对客户信息的收集、使用、保存有极严格的规定，自建团队需要投入大量资金建立符合标准的数据系统，还要定期培训员工熟悉法规，稍有不慎就可能触犯条例被罚。其次是管理难度，电话销售人员流动性极高，要维持稳定的团队并保证服务质量，需要成熟的管理制度和薪酬体系，这对中小财务公司来说是不小的负担。再者，外判Call Centre已经形成规模效应，他们掌握的客户资源和销售经验，是单个财务公司短时间内难以超越的。

于是，不少财务公司陷入了「依赖-被绑架」的循环：一边害怕失去Call Centre带来的客户，一边又不得不接受对方的高佣金和苛刻条件。更麻烦的是，这种模式还可能引发风险——Call Centre的销售为了促成交易，可能会隐瞒客户的真实负债情况，甚至协助客户伪造资料，而财务公司如果审核不严，最终要承担坏账损失的还是自己。近年来，随着网贷平台兴起，这种矛盾更加突出：网贷平台本身依赖线上流量，却依然要靠Call Centre进行电话跟进转化，而年轻客户对电话推销的抵触情绪越来越强，导致Call Centre的转化率逐年下降，「货源」质量也越来越难保证。

面对网贷时代的挑战，Call Centre的垄断格局其实已经埋下了隐患。当财务公司的客户开发严重依赖单一渠道，就如同把鸡蛋都放在一个篮子里，一旦这个渠道出现波动（比如监管加严限制电话推销、客户反感度上升），整个业务就可能面临「断粮」危机。事实上，小弟一直认为，真正的转型不该只盯着推广手法的翻新，更要打破这种「货源被垄断」的局面——比如财务公司联合建立行业共享的客户服务中心，既能降低单体成本，又能统一合规标准；再比如深耕社群经营，通过社区服务、行业沙龙等方式建立直接的客户联系，减少对中间渠道的依赖。

网贷时代的客户开发，早已不是「谁的电话打得勤」就能胜出的游戏。当年小弟提出用故事片集介绍财务公司，正是希望行业能跳出「硬推销」的思维，转而用真诚的服务和有温度的故事吸引客户。毕竟，客户需要的不只是一笔钱，更是能让他们安心的专业与信任。如果财务公司始终被Call Centre的「货源」绑架，忽视了与客户的直接连接，那么在网贷的浪潮中，恐怕只能被动随波逐流，难以真正站稳脚跟。这或许就是「货源夺命」的真正含义——夺走的不只是客户资源，更是行业主动掌控自身命运的能力。 

【多谢喜欢，短文小编】  

作者 : Jason Chan （易风）信贷行业专栏作家及环联放债人信贷风险管理荣誉客席讲师  

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