財務世界網貸艱難 貨源奪命

財務世界網貸艱難 貨源奪命

當財務行業一步步邁向網貸時代，傳統財務公司的客戶開發模式也在時代浪潮中不斷蛻變。回溯過去，客戶認識財務公司的途徑簡單直接：買份報紙，翻到分類廣告版塊，密密麻麻的「私人貸款」字樣便是最初的印象；打開電視，黃金時段插播的廣告總會重複「急錢找XX，免抵押快速放款」的口號。後來，互聯網浪潮襲來，Facebook、Google的排位廣告成了新戰場，誰的關鍵詞排名靠前，誰就能搶到更多點擊；再往後，SEO優化成了必修課，網站標題裡塞滿「低息」「快速」的字眼，只為在搜索結果裡多佔一個位置。

到了如今，內地流行的微影片串連故事介紹財務公司的模式，在香港還鮮未有人嘗試。記得小弟同秘書長是第一個提出研究方案，讓香港財務公司轉型用故事片集來介紹「為什麼選擇我們」的人——比如用短片講述小老闆借到周轉資金後生意復蘇的故事，或是普通家庭面對突發醫療支出時獲得及時幫助的場景。但不論這些推廣手法如何翻新，有一個核心環節在過去20年裡幾乎貫穿了財務行業的客戶開發史，那就是Call Centre（電話銷售中心）。

不論是銀行旗下的財務公司，還是傳統獨立財務機構，亦或是如今的網上貸款平台，幾乎都離不開Call Centre的支持。電話銷售推廣借貸的模式，在香港已經走過了21年。而開創這一模式的，正是花旗財務（花旗銀行旗下）。當年他們組建了龐大的電話銷售團隊，通過主動外撥電話尋找潛在客戶，一時間成為行業標杆。也正是因為他們的興起，後來幾乎每間財務公司都開始效仿，用Call Centre來承接客戶咨詢、推廣產品、協助入單。

時至今日，Call Centre早已成為財務公司「貨源」（客戶來源）的不可缺少的部分。目前香港數得出的專門為財務公司服務的Call Centre大約有5至8間，其中大型的有3間，中小型的5間左右。這些Call Centre掌握着龐大的客戶資源，每天撥出數以萬計的電話，向潛在客戶推薦不同財務公司的產品。有人或許會問：這樣的格局會不會形成壟斷？事實上，這些Call Centre之間確實存在一種潛在的「分配機制」——比如某間Call Centre與幾家財務公司達成合作，會根據對方給出的「點子」（佣金比例）、審批通過的「糧數」（貸款額度）多寡來分配客戶資源。佣金高、審批寬鬆的財務公司，往往能拿到更多客戶線索；而堅持嚴格審核、佣金較低的機構，則可能被分配到質量較差的客戶。

這種「以利益定分配」的模式，到底是不是好事？值得全行業深思。要知道，這21年來，Call Centre養成了一班龐大的客戶群——他們習慣接到電話推銷後諮詢貸款，甚至會主動通過Call Centre比較不同財務公司的利率和額度。這些客戶往往不清楚自己的資料被Call Centre在多間財務公司之間流轉，只覺得「一個電話就能拿到幾家公司的方案」很方便。久而久之，財務公司對外判Call Centre的依賴越來越深，甚至淪為Call Centre的「傀儡」——產品設計要迎合Call Centre的推銷需求（比如放寬審核標準），利率定價要讓利給Call Centre的高佣金，就連客戶服務標準也得跟着Call Centre的節奏走。

更值得注意的是，這些Call Centre大多依託內地的龐大勞動力市場，聘請數以千計的銷售人員，晝夜不停地推銷香港財務公司的產品。他們熟悉各種推銷話術，能精准抓住客戶的資金需求痛點，甚至會用「不借這筆錢可能錯過機會」來製造焦慮。據行內估算，香港財務行業每年以億計的貸款額中，大約7至8成都來自Call Centre的貨源。換句話說，Call Centre的老闆們才是這條產業鏈上的最終大贏家——他們不需要承擔貸款風險，只靠轉介客戶就能賺取穩定的佣金，甚至能憑藉掌握的客戶資源倒逼財務公司讓步。

這時不免有人問：為什麼財務公司不自己組建Call Centre，而非要依賴外判呢？其實，自建Call Centre的難度遠遠超出想象。首先是合規成本——香港《個人資料（私隱）條例》對客戶信息的收集、使用、保存有極嚴格的規定，自建團隊需要投入大量資金建立符合標準的數據系統，還要定期培訓員工熟悉法規，稍有不慎就可能觸犯條例被罰。其次是管理難度，電話銷售人員流動性極高，要維持穩定的團隊並保證服務質量，需要成熟的管理制度和薪酬體系，這對中小財務公司來說是不小的負擔。再者，外判Call Centre已經形成規模效應，他們掌握的客戶資源和銷售經驗，是單個財務公司短時間內難以超越的。

於是，不少財務公司陷入了「依賴-被綁架」的循環：一邊害怕失去Call Centre帶來的客戶，一邊又不得不接受對方的高佣金和苛刻條件。更麻煩的是，這種模式還可能引發風險——Call Centre的銷售為了促成交易，可能會隱瞞客戶的真實負債情況，甚至協助客戶偽造資料，而財務公司如果審核不嚴，最終要承擔壞賬損失的還是自己。近年來，隨着網貸平台興起，這種矛盾更加突出：網貸平台本身依賴線上流量，卻依然要靠Call Centre進行電話跟進轉化，而年輕客戶對電話推銷的抵觸情緒越來越強，導致Call Centre的轉化率逐年下降，「貨源」質量也越來越難保證。

面對網貸時代的挑戰，Call Centre的壟斷格局其實已經埋下了隱患。當財務公司的客戶開發嚴重依賴單一渠道，就如同把雞蛋都放在一個籃子裡，一旦這個渠道出現波動（比如監管加嚴限制電話推銷、客戶反感度上升），整個業務就可能面臨「斷糧」危機。事實上，小弟一直認為，真正的轉型不該只盯着推廣手法的翻新，更要打破這種「貨源被壟斷」的局面——比如財務公司聯合建立行業共享的客戶服務中心，既能降低單體成本，又能統一合規標準；再比如深耕社群經營，通過社區服務、行業沙龍等方式建立直接的客戶聯繫，減少對中間渠道的依賴。

網貸時代的客戶開發，早已不是「誰的電話打得勤」就能勝出的遊戲。當年小弟提出用故事片集介紹財務公司，正是希望行業能跳出「硬推銷」的思維，轉而用真誠的服務和有溫度的故事吸引客戶。畢竟，客戶需要的不只是一筆錢，更是能讓他們安心的專業與信任。如果財務公司始終被Call Centre的「貨源」綁架，忽視了與客戶的直接連接，那麼在網貸的浪潮中，恐怕只能被動隨波逐流，難以真正站穩腳跟。這或許就是「貨源奪命」的真正含義——奪走的不只是客戶資源，更是行業主動掌控自身命運的能力。 

【多謝喜歡，短文小編】  

作者 : Jason Chan （易風）信貸行業專欄作家及環聯放債人信貸風險管理榮譽客席講師  

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